2020년 워런버핏 주주서한(버크셔해서웨이 주주서한)

 

 

버크셔 해서웨이 주식회사

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버크셔 해서웨이 주주 여러분께

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버크셔는 2020년 회계연도에 일반적으로 인정되는 회계 원칙(GAAP)에 따라 425억 달러의 순이익을 기록했습니다. 이 금액은 네 가지 주요 항목으로 구성됩니다. 영업이익 219억 달러, 실현된 자본이익 49억 달러, 보유 주식의 미실현 자본이익 증가에 따른 267억 달러의 평가이익, 일부 자회사 및 계열사의 자산 가치 손상에 따른 110억 달러의 손실. 위 모든 항목은 세후 기준으로 계산되었습니다.

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영업이익이 가장 중요합니다. GAAP 기준으로 전체 수익에서 가장 큰 비중을 차지하지 않을 때조차도 그렇습니다. 버크셔에서 우리는 영업이익을 꾸준히 증가시키고, 유리한 위치에 있는 대형 기업을 인수하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 그러나 지난해에는 이 두 가지 목표를 모두 달성하지 못했습니다. 버크셔는 의미 있는 규모의 신규 인수를 단행하지 않았으며, 영업이익이 9% 감소했습니다. 그럼에도 불구하고, 이익을 재투자하고 자사주 약 5%를 매입함으로써 버크셔의 주당 내재가치를 증가시킬 수 있었습니다.

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GAAP 기준에서 자본이익과 손실(실현 여부와 관계없이)과 관련된 두 가지 항목은 주식 시장의 변동성에 따라 해마다 큰 폭으로 변동합니다. 그러나 현재 수치가 어떻든 간에, 오랜 동반자인 찰리 멍거와 저는 장기적으로 버크셔의 투자 포트폴리오가 상당한 자본이익을 창출할 것이라고 확신합니다.

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저는 여러 번 강조해왔듯이, 찰리와 저는 버크셔가 보유한 상장 주식(연말 기준 2,810억 달러 규모)을 단순한 금융자산이 아니라, 기업들의 집합체로 보고 있습니다. 우리는 이 기업들의 운영을 직접 통제하지 않지만, 장기적인 성장과 번영에 비례하여 함께 이익을 공유합니다. 그러나 회계적으로 보면, 이 기업들이 벌어들이는 이익 중 버크셔의 지분에 해당하는 부분은 우리의 수익으로 포함되지 않습니다. 대신, 버크셔가 실제로 받은 배당금만이 회계장부에 기록됩니다. GAAP 기준에서는 이 기업들이 우리를 위해 유보하는 막대한 금액이 회계상으로는 보이지 않는다는 점이 특징입니다.

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보이지 않는다고 해서 잊어서는 안 됩니다. 회계상 기록되지 않은 유보이익은 버크셔의 가치를 꾸준히 키우고 있습니다. 우리 투자 기업들은 유보이익을 활용해 사업을 확장하고, 인수합병을 진행하며, 부채를 상환하고, 종종 자사주를 매입합니다. 자사주 매입은 우리가 보유한 기업들의 미래 이익에서 차지하는 몫을 더욱 늘리는 효과를 가져옵니다. 우리가 지난해 주주서한에서도 강조했듯이, 유보이익은 미국 경제 성장의 핵심 동력이었습니다. 과거 카네기와 록펠러가 활용했던 이 전략은 수많은 주주들에게도 마법과 같은 효과를 가져다주었습니다.

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물론, 우리가 투자한 기업들 중 일부는 기대에 미치지 못할 수도 있으며, 유보이익이 기업 가치 증가로 이어지지 않는 경우도 있을 것입니다. 하지만 반대로, 예상보다 훨씬 뛰어난 성과를 내는 기업들도 있으며, 일부는 놀라운 수준의 가치를 창출합니다. 전체적으로 보면, 버크셔가 지분을 보유하고 있지만 경영권을 행사하지 않는 기업들(다른 사람들이 '주식 포트폴리오'라고 부르는 부분)의 유보이익은 결국 상당한 자본이익으로 돌아올 것이라 기대합니다. 지난 56년 동안, 우리의 이러한 기대는 충분히 충족되었습니다.

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GAAP 기준 수치에서 마지막을 차지하는 110억 달러의 감액 손실은 거의 전적으로 제가 2016년에 저지른 실수를 반영한 결과입니다. 그해, 버크셔는 프리시전 캐스트파트(PCC)를 인수했는데, 제가 이 회사를 너무 비싸게 샀습니다.

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저는 누구에게도 잘못된 정보를 받은 것이 아닙니다. 단지 PCC의 정상적인 이익 창출 능력을 지나치게 낙관적으로 평가했습니다. 그러나 지난해, 항공우주 산업 전반에 걸친 악재로 인해 제 오판이 명확히 드러났습니다. PCC의 주요 고객이 바로 이 산업에 속해 있었기 때문입니다.

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버크셔가 PCC를 인수한 것은 뛰어난 회사를 산 것이었습니다. PCC는 업계 최고의 기업이었죠. PCC의 CEO인 마크 도네건(Mark Donegan)은 열정적인 경영자로, 회사가 버크셔에 인수되기 전과 다름없이 강한 에너지를 쏟아붓고 있습니다. 우리는 그가 회사를 이끌고 있다는 점에서 매우 운이 좋다고 생각합니다.

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저는 PCC가 장기적으로 운용 자산 대비 좋은 수익을 거둘 것이라는 판단 자체는 옳았다고 생각합니다. 그러나 미래 평균 이익 수준을 잘못 예상했고, 그 결과로 적정 인수가격을 계산하는 데도 실수를 범했습니다.

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PCC 인수는 제가 이런 유형의 실수를 처음 저지른 것은 아닙니다. 하지만, 이번 실수는 규모가 상당히 큽니다.

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두 가지 무기

 

버크셔는 종종 ‘복합기업(conglomerate)’이라고 불립니다. 이 용어는 보통 서로 관련 없는 사업들을 보유한 지주회사를 부정적인 의미로 지칭할 때 사용됩니다. 그리고 부분적으로는 버크셔도 이러한 정의에 해당합니다. 하지만, 우리는 일반적인 복합기업과는 분명한 차이가 있습니다. 이 차이를 이해하려면 버크셔가 어떻게 그리고 왜 기존 복합기업과 다른 길을 걸어왔는지 간단히 역사적 배경을 살펴볼 필요가 있습니다.

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오랜 기간 동안, 복합기업들은 대부분 기업 전체를 인수하는 전략을 고수해왔습니다. 그러나 이 전략에는 두 가지 큰 문제가 있었습니다. 첫 번째 문제는 본질적으로 해결할 수 없는 것이었습니다. 진정으로 뛰어난 기업들은 대부분 외부의 인수를 원하지 않았습니다. 결국, 인수에 목마른 복합기업 경영자들은 어쩔 수 없이 평범한 기업들을 목표로 삼아야 했습니다. 이들 기업은 중요하고 지속적인 경쟁 우위를 갖추지 못한 경우가 많았습니다. 즉, 좋은 투자처를 찾기에는 적절한 시장이 아니었습니다.

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게다가, 복합기업 경영자들이 이런 평범한 기업들을 인수하려 할 때, 종종 막대한 ‘경영권 프리미엄(control premium)’을 지급해야 하는 상황에 놓이곤 했습니다. 야심 찬 복합기업 경영자들은 이러한 ‘과도한 지불(overpayment)’ 문제를 해결하는 방법을 알고 있었습니다. 그들은 단순히 자기 회사의 주가를 인위적으로 부풀려서 이를 비싼 인수합병의 ‘통화(currency)’로 활용하면 되었죠. (“내가 너의 강아지를 1만 달러에 사줄게. 대신, 내 5천 달러짜리 고양이 두 마리를 줄게.”)

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대체로 복합기업이 자사 주가를 부풀리는 데 사용한 수단은 과장된 홍보 기법과 ‘창의적인’ 회계 기법이었습니다. 이러한 기법들은 좋게 봐야 눈속임에 불과했으며, 심할 경우 사기(fraud)의 범주를 넘어서기도 했습니다. 이런 속임수가 ‘성공’할 경우, 복합기업은 자사 주가를 실제 기업 가치의 3배 수준으로 띄운 뒤, 인수 대상 기업에 2배의 가격을 제시할 수 있었습니다.

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투자에 대한 환상(illusion)은 놀라울 정도로 오랫동안 지속될 수 있습니다. 월스트리트는 거래가 만들어내는 수수료를 사랑하고, 언론은 화려한 인수·합병(M&A) 주도자들이 만들어내는 이야기들을 즐깁니다. 또한, 어느 시점이 되면 급등한 주가 자체가 '환상이 현실'이라는 증거처럼 보이기도 합니다.

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하지만 결국 잔치는 끝나기 마련이며, 많은 ‘비즈니스 황제들’이 실상은 아무것도 걸치지 않았다는 사실이 드러나게 됩니다. 금융 역사에는 초기에 언론, 애널리스트, 투자은행가들로부터 ‘경영 천재’로 찬사받았지만, 결국 그들이 만든 기업들이 폐허가 되어버린 유명한 복합기업 경영자들의 이름이 넘쳐납니다. 그렇게 복합기업들은 스스로 나쁜 명성을 쌓아왔습니다.

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찰리와 저는 버크셔가 경제적으로 우수한 특성을 가진 기업들과 훌륭한 경영진을 보유한 다양한 기업들의 전체 또는 일부 지분을 보유하기를 원합니다. 그러나 이들 기업을 버크셔가 직접 경영하는지는 중요하지 않습니다. 저는 이 사실을 깨닫는 데 시간이 좀 걸렸습니다. 하지만 찰리와 버크셔에서 제가 물려받은 섬유 사업과의 20년간의 사투가 결국 저를 깨닫게 만들었습니다. 훌륭한 기업의 일부 지분을 보유하는 것이, 경쟁력이 낮은 기업을 100% 소유하고 애써 경영하는 것보다 훨씬 더 수익성이 높고, 즐거우며, 일이 훨씬 덜 힘들다는 사실을 말이죠.

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이러한 이유로, 버크셔는 앞으로도 경영권을 가진 기업과 갖지 않은 기업들이 혼합된 형태의 기업 집합체로 유지될 것입니다. 찰리와 저는 기업의 지속적인 경쟁력, 경영진의 역량과 성품, 그리고 가격을 기준으로 판단하여 여러분의 자본을 가장 적절하다고 생각되는 곳에 배분할 것입니다.

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그리고 이 전략이 우리에게 별다른 노력이나 수고를 요구하지 않는다면, 오히려 더 좋은 일입니다. 다이빙 경기에서는 난이도가 높은 기술을 시도할수록 높은 점수를 받을 수 있지만, 비즈니스 세계에서는 ‘난이도가 높은 일’을 했다고 해서 추가 점수를 받지는 않습니다. 더 나아가, 로널드 레이건이 한 말처럼, ""열심히 일한다고 해서 사람이 죽는 건 아니지만, 그렇다고 해서 불필요하게 어렵고 힘든 길을 택할 이유는 없지 않겠습니까?"

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버크셔의 핵심 자산과 여러분의 지분을 늘리는 방법

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버크셔의 자회사 목록은 보고서 A-1 페이지에 정리되어 있으며, 이들 기업은 연말 기준 36만 명의 직원을 고용하고 있는 다양한 사업군으로 구성되어 있습니다. 이러한 경영권을 보유한 사업들에 대한 더 자세한 내용은 이 보고서 뒷부분의 10-K(연례 보고서)에서 확인할 수 있습니다. 또한, 버크셔가 일부 지분을 보유하고 있지만 경영권을 행사하지 않는 주요 기업들은 이 서한의 7페이지에 정리되어 있습니다. 이러한 비경영권 지분을 보유한 기업 포트폴리오 또한 매우 크고 다양합니다.

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그러나 버크셔의 가치 대부분은 네 개의 핵심 사업에서 창출됩니다. 이 중 세 개는 버크셔가 경영권을 보유한 기업이며, 나머지 하나는 5.4%의 지분만 보유한 기업입니다. 이 네 개의 기업은 모두 버크셔의 보석과도 같은 존재입니다.

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가장 가치가 큰 사업은 재산·상해 보험(Property & Casualty Insurance) 부문입니다. 이 사업은 지난 53년 동안 버크셔의 핵심 역할을 해왔습니다. 버크셔의 보험 계열사들은 보험 업계에서도 독보적인 위치를 차지하고 있으며, 이 조직을 이끄는 아지트 자인(Ajit Jain) 역시 탁월한 경영자로, 그는 1986년 버크셔에 합류한 이후 지금까지 보험 사업을 성장시켜 왔습니다.

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전반적으로 버크셔의 보험 사업은 전 세계 어떤 경쟁사보다도 훨씬 더 많은 자본을 운용하고 있습니다. 이러한 강력한 재무적 기반과 더불어, 버크셔가 비(非)보험 사업에서 매년 발생시키는 막대한 현금 흐름 덕분에, 우리의 보험 계열사들은 대부분의 보험사들이 따라 할 수 없는 주식 중심의 투자 전략을 안전하게 유지할 수 있습니다. 반면, 대부분의 경쟁 보험사들은 규제 요건과 신용등급 유지 문제로 인해 주식보다는 채권 투자를 우선할 수밖에 없습니다.

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지금과 같은 시대에 채권은 더 이상 매력적인 투자처가 아닙니다. 놀랍게도, 10년 만기 미국 국채의 수익률이 연말 기준 0.93%로 하락했으며, 이는 1981년 9월의 15.8%에서 무려 94%나 감소한 수치입니다. 또한, 독일과 일본과 같은 주요 국가들에서는 수조 달러 규모의 국채가 마이너스 수익률을 기록하고 있습니다. 결과적으로, 전 세계의 고정 수익 투자자들—연기금, 보험사, 은퇴자들—은 암울한 미래에 직면하고 있습니다.

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일부 보험사들과 다른 채권 투자자들은 현재의 초라한 수익률을 조금이라도 높이기 위해 신용도가 낮은 차입자들이 발행한 채권으로 투자 방향을 돌리려 할 수도 있습니다. 그러나 위험한 대출이 낮은 금리 문제를 해결하는 해답은 아닙니다. 30년 전, 한때 강력했던 미국의 저축대부조합(S&L) 산업은 이러한 원칙을 무시했다가 결국 스스로 파멸을 자초했습니다.

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현재 버크셔는 1,380억 달러 규모의 보험 "플로트(float)"를 운용하고 있습니다. 이는 우리 자금이 아니지만, 채권, 주식, 또는 미국 국채와 같은 현금성 자산에 투자할 수 있는 자금입니다. 플로트는 은행 예금과 비슷한 성격을 가집니다. 보험사로 유입되는 현금과 유출되는 보험금이 매일 발생하지만, 전체적인 보유 금액은 크게 변하지 않습니다. 이처럼 버크셔가 운용하는 거대한 플로트 자금은 앞으로도 오랫동안 현재 수준을 유지할 가능성이 높으며, 결과적으로 지금까지 이 자금은 우리에게 사실상 비용 없이 제공되었습니다. 물론 이 유리한 상황이 변할 수도 있지만, 장기적으로 볼 때, 우리는 여전히 이 구조에서 상당한 이점을 가질 것이라 확신합니다.

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저는 매년 주주서한을 통해 버크셔의 보험 사업에 대해 반복적으로—어쩌면 끝없이—설명해 왔습니다. 따라서, 올해는 새로운 주주들께 버크셔의 보험 사업과 ‘플로트(float)’에 대해 더 알고 싶다면, 2019년 보고서의 해당 부분(A-2 페이지에 재수록됨)을 참고해 주시길 권합니다. 보험 사업에는 기회뿐만 아니라 반드시 이해해야 할 리스크도 존재한다는 점을 잊지 마시기 바랍니다.

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버크셔의 두 번째와 세 번째로 가치 있는 자산은 거의 비슷한 수준인데, 하나는 미국에서 화물 운송량 기준 최대 철도회사인 BNSF(버크셔가 100% 소유)이고, 다른 하나는 애플(Apple) 지분 5.4% 보유분입니다. 그리고 네 번째로 중요한 자산은 버크셔 해서웨이 에너지(BHE)로, 버크셔가 91%의 지분을 보유하고 있습니다. 이 에너지 사업은 매우 독특한 형태의 공익사업(utility business)으로, 버크셔가 21년간 소유하는 동안 연간 이익이 1억 2,200만 달러에서 34억 달러로 성장했습니다.

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이 서한에서 BNSF와 BHE에 대해 더 자세히 이야기할 예정이지만, 우선 버크셔가 주주 여러분의 지분 가치를 높이기 위해 정기적으로 활용하는 전략에 대해 설명하고자 합니다. 이 전략은 버크셔의 ‘빅 4(Big Four)’ 사업뿐만 아니라, 버크셔가 보유한 여러 자산들의 가치를 증대시키는 데 중요한 역할을 합니다.

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지난해, 버크셔가 보유한 다양한 자산에 대한 우리의 확신을 보여주기 위해 총 80,998주에 해당하는 클래스 A 주식을 자사주 매입 방식으로 회수했습니다. 이 과정에서 총 247억 달러를 투입했으며, 그 결과 여러분은 단 한 푼도 지출하지 않고도 버크셔의 모든 사업에서 보유한 지분을 5.2% 늘릴 수 있었습니다.

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찰리와 저는 오랫동안 유지해 온 기준에 따라 이번 자사주 매입을 결정했습니다. 우리는 이 매입이 기존 주주들의 주당 내재가치를 높이는 동시에, 버크셔가 앞으로 맞이할 기회나 문제에 대응할 수 있을 만큼 충분한 자금을 남겨둘 것이라고 확신했습니다.

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우리는 버크셔의 주식을 아무 가격에나 매입해야 한다고 생각하지 않습니다. 이 점을 강조하는 이유는, 미국의 많은 CEO들이 주가가 상승했을 때는 적극적으로 자사주를 매입하면서, 정작 주가가 하락했을 때는 매입을 꺼리는 경향이 있기 때문입니다. 버크셔의 접근 방식은 그와 정반대입니다.

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버크셔의 애플 투자 사례는 자사주 매입의 강력한 효과를 분명하게 보여줍니다. 우리는 2016년 말부터 애플 주식을 매입하기 시작했으며, 2018년 7월 초까지(액면분할 기준) 총 10억 주 이상을 보유하게 되었습니다. 여기서 말하는 보유 지분은 버크셔의 일반 계정에서 운용된 투자로, 이후 매각된 소규모 별도 계정에서의 애플 보유분은 제외한 것입니다. 2018년 중반, 애플 주식 매입을 마쳤을 당시, 버크셔의 일반 계정은 애플 지분 5.2%를 보유하고 있었습니다.

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우리는 이 지분을 360억 달러에 매입했습니다. 그 이후, 연평균 약 7억 7,500만 달러의 배당금을 꾸준히 받아왔으며, 2020년에는 보유 지분의 일부를 매도해 추가로 110억 달러를 현금화했습니다.

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그런데 놀랍게도! 우리가 일부 지분을 매도했음에도 불구하고, 현재 버크셔는 애플의 지분 5.4%를 보유하고 있습니다. 이 지분 증가는 우리에게 단 한 푼의 비용도 들지 않았습니다. 그 이유는 애플이 지속적으로 자사주를 매입하며 전체 유통 주식 수를 크게 줄였기 때문입니다.

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그러나 좋은 소식은 여기서 끝이 아닙니다. 우리가 지난 2년 반 동안 버크셔의 자사주도 꾸준히 매입했기 때문에, 여러분은 2018년 7월과 비교했을 때, 애플의 자산과 미래 이익에 대한 간접 보유 지분이 10% 증가했습니다.

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이러한 긍정적인 흐름은 계속되고 있습니다. 버크셔는 연말 이후에도 추가로 자사주를 매입했으며, 앞으로도 주식 수를 더욱 줄여나갈 가능성이 큽니다. 또한, 애플 역시 자사주 매입을 지속할 것이라고 공식적으로 발표했습니다. 이러한 주식 수 감소가 계속되면, 버크셔 주주들은 버크셔의 보험 사업, BNSF(철도), BHE(에너지) 지분을 더 많이 보유하게 될 뿐만 아니라, 애플의 간접 보유 지분도 자연스럽게 증가하는 효과를 얻게 됩니다.

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자사주 매입의 효과는 서서히 진행되지만, 시간이 지나면 강력한 힘을 발휘합니다. 이 과정은 투자자들이 뛰어난 기업들의 지분을 점점 더 많이 보유할 수 있도록 해주는 간단하면서도 효과적인 방법입니다.

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그리고, 매혹적인 메이 웨스트(Mae West)가 말했듯 : “좋은 것이 너무 많으면… 그건 정말 멋진 일이죠.”

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투자 포트폴리오

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아래는 연말 기준으로 시장 가치가 가장 큰 버크셔의 보통주 투자 15개 종목입니다. 다만, 크래프트 하인즈(Kraft Heinz) 지분(325,442,152주)은 목록에서 제외되었습니다. 그 이유는 버크셔가 크래프트 하인즈의 경영권 그룹(control group)에 속해 있어, 해당 투자 지분을 ‘지분법(equity method)’으로 회계 처리해야 하기 때문입니다. 버크셔의 대차대조표(Balance Sheet) 상에서 크래프트 하인즈 지분은 GAAP 기준 133억 달러로 평가되어 있으며, 이 금액은 2020년 12월 31일 기준 크래프트 하인즈의 감사된 순자산(net worth)에서 버크셔가 보유한 지분을 반영한 금액입니다. 그러나 같은 날짜 기준으로 시장에서 평가된 크래프트 하인즈 지분의 실제 가치는 113억 달러에 불과했습니다.

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2020년 12월 31일 기준 버크셔 해서웨이의 주요 보유 주식

아래는 버크셔가 연말 기준으로 시장 가치가 가장 큰 15개 보유 주식 목록입니다.

기업명	보유 주식 수*	지분율 (%)	매입 원가** (억 달러)	시장 가치 (억 달러)
AbbVie Inc.	25,533,082	1.4	23.3	27.4
American Express Company	151,610,700	18.8	12.9	183.3
Apple Inc.	907,559,761	5.4	310.9	1,204.2
Bank of America Corp.	1,032,852,006	11.9	146.3	313.1
The Bank of New York Mellon Corp.	66,835,615	7.5	29.2	28.4
BYD Co. Ltd.	225,000,000	8.2	2.3	58.9
Charter Communications, Inc.	5,213,461	2.7	9.0	34.5
Chevron Corporation	48,498,965	2.5	40.2	41.0
The Coca-Cola Company	400,000,000	9.3	13.0	219.4
General Motors Company	52,975,000	3.7	16.2	22.1
Itochu Corporation	81,304,200	5.1	18.6	23.4
Merck & Co., Inc.	28,697,435	1.1	23.9	23.5
Moody’s Corporation	24,669,778	13.2	2.5	71.6
U.S. Bancorp	148,176,166	9.8	56.4	69.0
Verizon Communications Inc.	146,716,496	3.5	86.9	86.2
기타 종목***	-	-	294.6	405.9

총 보유 주식 투자 규모

• 총 매입 원가: 1,086.2억 달러
• 총 시장 가치: 2,811.7억 달러

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버크셔의 주식 포트폴리오는 애플, 뱅크 오브 아메리카, 아메리칸 익스프레스, 코카콜라, 무디스 같은 대표적인 기업들로 구성되어 있으며, 총 보유 주식의 시장 가치는 2,800억 달러를 초과했습니다.

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* 버크셔 자회사 연기금이 보유한 주식은 제외됩니다.

** 표시된 금액은 버크셔의 실제 매입 가격이며, 동시에 세무상 원가(tax basis)입니다.

*** 기타 종목에는 옥시덴털 페트롤리움(Occidental Petroleum)에 대한 100억 달러 규모의 투자도 포함됩니다.

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이 투자에는 우선주(preferred stock)와 보통주 매입 권리(warrants)가 포함되어 있으며, 현재 이들의 시장 가치는 90억 달러로 평가되고 있습니다.

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두 도시 이야기

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미국에는 수많은 성공 사례가 존재합니다. 미국이 건국된 이후, 창의적인 아이디어, 야망, 그리고 종종 아주 적은 자본만으로도 새로운 것을 창조하거나, 기존 제품과 서비스를 개선하여 꿈을 뛰어넘는 성공을 거둔 사람들이 많습니다.

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찰리와 저는 이런 기업가들과 그 가족들을 만나기 위해 미국 전역을 여행했습니다. 1972년, 우리는 서부 해안(West Coast)에서 See’s Candy 인수를 시작으로 이러한 여정을 본격적으로 시작했습니다. See’s Candy의 창립자인 메리 시(Mary See)는 100년 전, 전통적인 제품을 특별한 레시피로 재해석하며 새로운 가치를 창출했습니다. 그녀는 아늑한 분위기의 매장과 친절한 직원들을 사업 전략에 추가했고, 로스앤젤레스에 작은 매장을 오픈한 것이 수백 개의 서부 지역 매장으로 확장되는 계기가 되었습니다.

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오늘날에도 메리 시(Mary See)의 창작물은 고객들에게 기쁨을 선사하며, 수천 명의 남녀 직원들에게 평생 일할 수 있는 안정적인 일자리를 제공하고 있습니다. 버크셔의 역할은 이 성공에 간섭하지 않는 것입니다. 필수 소비재가 아닌 제품을 제조하고 유통하는 기업에서는, 고객이 곧 최종 의사결정권자입니다. 그리고 100년이 지난 지금도, 고객들은 버크셔에게 명확한 메시지를 보내고 있습니다. "내 캔디는 건드리지 마세요!" (웹사이트: www.sees.com; **땅콩 브리틀(peanut brittle)**을 꼭 한번 드셔 보세요.)

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이제 미국 대륙을 건너 워싱턴 D.C.로 가볼까요. 1936년, 레오 굿윈(Leo Goodwin)과 그의 아내 릴리언(Lillian)은 자동차 보험이 기존처럼 대리점을 통해 판매될 필요 없이, 직접 판매(direct-to-consumer) 방식을 통해 훨씬 저렴한 가격에 제공될 수 있다고 확신했습니다. 그들은 단 10만 달러의 자본금만 가지고, 자신들보다 자본이 1,000배 이상 많은 대형 보험사들과 정면 승부를 펼쳤습니다. 그렇게 Government Employees Insurance Company(GEICO)가 탄생했고, 이후 이름을 간단히 GEICO로 줄이며 성장의 길을 걷기 시작했습니다.

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운 좋게도, 저는 70년 전 GEICO의 성장 가능성을 접할 기회가 있었습니다. 그리고 순식간에 GEICO는 저에게 첫사랑과도 같은 존재가 되었습니다. (물론, 투자 관점에서요) 그 이후의 이야기는 여러분도 잘 아실 겁니다. 버크셔는 결국 GEICO의 100% 지분을 인수하게 되었고, 84년이 지난 지금도 레오와 릴리언이 세운 비전을 유지하면서, 끊임없이 발전을 거듭하고 있습니다.

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하지만 회사의 규모는 엄청나게 성장했습니다. 1937년, GEICO의 첫 해 연간 매출은 단 23만 8,288달러에 불과했습니다. 그러나 지난해, 그 매출은 무려 350억 달러로 성장했습니다.

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오늘날 금융, 미디어, 정부, 그리고 기술 산업의 중심이 주로 해안 지역에 집중되어 있다 보니, 미국 중부에서 일어나는 수많은 기적들이 종종 간과되기 쉽습니다. 이제 미국 전역에 존재하는 재능과 야망을 잘 보여주는 두 개의 지역사회를 살펴보겠습니다.

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제가 오마하(Omaha) 이야기부터 시작하는 것을 당연하게 여기실 겁니다. 1940년, 잭 링왈트(Jack Ringwalt)는 오마하 센트럴 고등학교(Central High School) 출신으로,(이 학교는 찰리, 제 아버지, 제 첫 번째 아내, 저희 세 자녀, 그리고 두 명의 손주도 졸업한 곳입니다.) 그는 12만 5,000달러의 자본금으로 재산·상해 보험(Property & Casualty Insurance) 회사를 창립하기로 결정했습니다.

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잭의 꿈은 터무니없어 보였습니다. 그의 작은 회사는 "내셔널 인뎀니티(National Indemnity)"라는 다소 거창한 이름을 붙였지만, 자본이 풍부한 거대 보험사들과 경쟁해야 하는 처지였습니다. 게다가 이들 대형 보험사들은 전국적으로 구축된 안정적인 네트워크를 보유하고 있었으며, 재정적으로 탄탄하고 오랜 역사를 가진 지역 대리점들과 긴밀한 관계를 맺고 있었습니다. 잭의 계획에 따르면, 내셔널 인뎀니티는 GEICO와 달리 자사를 받아들여 줄 대리점을 활용해야 했으며, 그 결과 영업 비용 면에서 어떠한 이점도 가질 수 없었습니다. 이런 어려운 조건을 극복하기 위해, 내셔널 인뎀니티는 대형 보험사들이 중요하게 여기지 않았던 '특이한 위험(odd-ball risks)'을 인수하는 전략을 선택했습니다. 그리고, 믿기 어렵겠지만, 이 전략은 성공했습니다.

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잭은 정직하면서도 영리하고, 호감 가는 인물이었으며, 약간 별난 면도 있었습니다. 특히, 그는 규제 당국을 싫어했습니다. 때때로 감독 기관의 간섭에 짜증이 날 때면, 회사를 매각하고 싶은 충동을 느끼곤 했습니다.

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다행히도, 그가 그런 충동을 느낀 순간, 제가 가까이에 있었습니다. 잭은 버크셔의 일원이 되는 아이디어를 마음에 들어 했고, 우리는 1967년에 회사를 인수하는 데 합의했습니다. 협상을 마치는 데 걸린 시간은 단 15분이었고, 저는 회계감사(Audit)조차 요구하지 않았습니다.

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오늘날 내셔널 인뎀니티(National Indemnity)는 전 세계에서 유일하게 초대형 리스크를 인수할 수 있는 보험사로 자리 잡았습니다. 그리고 지금도 여전히 오마하에 본사를 두고 있으며, 버크셔의 본사에서 몇 마일 떨어진 곳에서 운영되고 있습니다.

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세월이 흐르면서, 우리는 오마하 지역의 가문들로부터 네 개의 추가적인 기업을 인수했습니다. 그중 가장 잘 알려진 기업은 네브래스카 퍼니처 마트(Nebraska Furniture Mart, NFM)입니다. 이 회사의 창립자인 로즈 블럼킨(Rose Blumkin, ‘Mrs. B’)은 1915년 러시아에서 이민을 와 시애틀에 도착했을 당시, 영어를 읽거나 말할 줄도 몰랐습니다. 그녀는 몇 년 후 오마하에 정착했고, 1936년까지 2,500달러를 모아 가구점을 창업했습니다.

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경쟁업체들과 공급업체들은 그녀를 무시했고, 한동안 그들의 판단이 옳아 보이기도 했습니다. 제2차 세계대전으로 인해 사업이 정체되었으며, 1946년 말 기준, 회사의 순자산(Net Worth)은 겨우 72,264달러에 불과했습니다. 당시 회사에 남아 있던 현금은 단 50달러뿐이었으며, (오타가 아닙니다), 그나마도 현금 출납함과 은행 계좌를 합친 금액이었습니다.

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그러나 1946년 재무제표에는 기록되지 않은 매우 중요한 자산이 하나 있었습니다. 바로 로이 블럼킨(Louie Blumkin), 미세스 B의 외아들이었습니다. 그는 미국 육군에서 4년간 복무한 후 가게로 돌아왔습니다. 로이는 노르망디 오마하 해변에서 D-Day 상륙 작전 이후 전투를 치렀으며, 벌지 전투(Battle of the Bulge)에서 부상을 입고 퍼플 하트(Purple Heart) 훈장을 받았습니다. 그리고 1945년 11월, 마침내 고향으로 돌아왔습니다.

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미세스 B와 로이가 다시 힘을 합치자, NFM의 성장에는 그 어떤 것도 걸림돌이 될 수 없었습니다. 그들은 자신들의 꿈을 이루기 위해 낮에도, 밤에도, 주말에도 쉬지 않고 일했습니다. 그 결과, NFM은 소매업계에서 기적과도 같은 성공을 이루었습니다.

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1983년, 미세스 B와 로이는 회사를 6천만 달러 규모로 성장시켰습니다. 그해, 제 생일에 버크셔는 NFM의 지분 80%를 인수했으며, 이번에도 회계감사(Audit) 없이 거래를 진행했습니다. 저는 블럼킨(Blumkin) 가문의 가족들이 회사를 운영할 것이라 믿었고, 오늘날에도 3세대와 4세대 후손들이 이를 이어가고 있습니다. 참고로, 미세스 B는 103세까지 매일 일했습니다. 찰리와 저의 기준으로 보면, 너무 이른 은퇴였지만요.

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현재 NFM은 미국에서 가장 큰 규모의 가구 매장 세 곳을 운영하고 있습니다. 이들 매장은 2020년에 모두 사상 최대 매출 기록을 세웠으며, 이는 COVID-19로 인해 NFM 매장이 6주 이상 문을 닫았음에도 불구하고 이뤄낸 성과였습니다.

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이 이야기의 결말을 완벽하게 보여주는 후일담이 있습니다. 미세스 B는 명절마다 대가족이 모여 식사를 하기 전에 항상 노래를 부르기를 요청했습니다. 그리고 그녀가 고른 곡은 언제나 같았습니다. 어빙 벌린(Irving Berlin)의 "God Bless America."

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이제 조금 동쪽으로 이동하여 테네시주에서 세 번째로 큰 도시인 녹스빌(Knoxville)로 가보겠습니다. 이곳에서 버크셔는 두 개의 뛰어난 기업에 지분을 보유하고 있습니다. - 클레이튼 홈즈(Clayton Homes)( 100% 소유), 파일럿 트래블 센터(Pilot Travel Centers)(현재 38% 소유, 2023년에는 80%로 확대 예정)

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두 기업 모두 테네시 대학교(University of Tennessee)를 졸업한 젊은 창업자들에 의해 녹스빌에서 설립되었습니다. 이들은 충분한 자본을 가지고 있지 않았으며, 부유한 부모의 도움을 받은 것도 아니었습니다.

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그러나 그것이 무슨 문제였을까요? 오늘날, 클레이튼과 파일럿은 각각 연간 10억 달러 이상의 세전 이익을 창출하는 기업으로 성장했습니다. 그리고 두 회사는 합쳐서 약 47,000명의 직원들을 고용하고 있습니다.

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짐 클레이튼(Jim Clayton)은 여러 사업을 시도한 후, 1956년, 극히 적은 자본(shoestring)으로 클레이튼 홈즈(Clayton Homes)를 창립했습니다. 한편, "빅 짐(Big Jim)" 해슬럼(Jim Haslam)은 1958년, 단 6,000달러로 주유소 하나를 인수하며 파일럿 트래블 센터(Pilot Travel Centers)의 기반을 마련했습니다. 이후, 두 사람 모두 자신의 아들을 사업에 참여시켰고, 그들은 아버지와 같은 열정, 가치관, 그리고 뛰어난 지성을 지닌 경영자로 성장했습니다. 때때로, 유전자의 힘은 마법과도 같습니다.

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"빅 짐(Big Jim)" 해슬럼은 현재 90세이며, 최근 자신의 경험을 담은 감동적인 책을 출간했습니다. 그 책에서 그는, 짐 클레이튼의 아들 케빈(Kevin Clayton)이 해슬럼 가문에게 파일럿의 지분을 버크셔에 매각하도록 적극 권유한 과정을 이야기하고 있습니다. 모든 소매업자는 만족한 고객이 가장 좋은 영업사원이라는 사실을 잘 알고 있습니다. 그리고 이는 기업이 매각될 때도 마찬가지입니다.

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다음에 녹스빌(Knoxville)이나 오마하(Omaha) 상공을 비행하게 된다면, 클레이튼, 해슬럼, 블럼킨 가문과 함께, 미국 곳곳에서 활약하는 수많은 성공한 기업가들에게 경의를 표해 주세요. 이들이 성장할 수 있었던 배경에는 미국이 제공한 번영의 틀이 있었습니다. 1789년, 미국 건국 당시 시작된 이 실험적 시스템이 없었다면, 그들의 잠재력은 제대로 발휘되지 못했을 것입니다. 그리고 반대로, 미국이 번영을 이루는 데에는 짐 클레이튼, 짐 해슬럼, 미세스 B, 그리고 로이 블럼킨과 같은 시민들이 필요했습니다. 그들은 건국의 아버지들이 꿈꾸었던 기적을 현실로 만들어낸 주인공들이었습니다.

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오늘날에도 전 세계에서 수많은 사람들이 이러한 기적을 만들어내며, 그 결과 번영이 확산되고, 인류 전체가 그 혜택을 누리고 있습니다. 그러나 불과 232년이라는 짧은 역사 속에서, 인간의 잠재력을 이토록 강력하게 끌어낸 시스템은 미국만큼 뛰어난 곳이 없었습니다. 물론 역사 속에서 몇 차례 심각한 위기가 있었지만, 그럼에도 불구하고 미국의 경제 발전은 경이로울 정도로 눈부셨습니다.

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그뿐만 아니라, 우리는 ‘더 완벽한 연방(a more perfect union)’을 만들고자 하는 헌법적 이상을 여전히 추구하고 있습니다. 이 과정은 더디고, 불균형하며, 때로는 좌절감을 안겨주기도 했습니다. 그러나 우리는 앞으로 나아갔으며, 그리고 계속 전진할 것입니다.

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우리의 변함없는 결론은 다음과 같습니다: 미국의 미래에 반하는 베팅을 하지 마십시오.

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버크셔 파트너십

 

버크셔는 델라웨어(Delaware) 법인으로 등록되어 있으며, 우리 이사진은 델라웨어주의 법을 준수해야 합니다. 그중 하나는 이사회 구성원들이 회사와 주주들의 최선의 이익을 위해 행동해야 한다는 의무입니다. 우리 이사진은 이 원칙을 철저히 준수하고 있습니다.

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또한, 버크셔의 이사진은 단순히 주주의 이익을 보호하는 것뿐만 아니라 다음과 같은 목표를 중요하게 생각합니다. 고객들에게 최고의 만족을 제공하는 것, 36만 명의 직원들의 역량을 개발하고 정당한 보상을 제공하는 것, 대출 기관과의 관계에서 신뢰와 명예를 지키는 것, 버크셔가 사업을 운영하는 여러 도시와 주에서 모범적인 기업 시민으로 인정받는 것. 우리는 이 네 가지 주요 이해관계자들을 소중하게 생각합니다.

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그러나 이해관계자들 중 어느 누구도 배당 정책, 전략적 방향, CEO 선임, 인수·매각과 같은 결정에 대한 투표권을 가지지 않습니다. 이러한 책임은 오로지 버크셔의 이사진에게 주어지며, 그들은 회사의 장기적인 이익과 주주들의 가치를 충실히 대변해야 합니다.

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법적인 의무를 넘어, 찰리와 저는 버크셔의 수많은 개인 주주들에게 특별한 책임감을 느끼고 있습니다. 이를 이해하는 데 조금의 개인적인 이야기가 도움이 될 것입니다. 이러한 특별한 유대감이 어떻게 형성되었으며, 그것이 우리의 행동 방식에 어떤 영향을 미치는지 설명해 드리겠습니다.

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버크셔에 합류하기 전, 저는 여러 개의 투자 파트너십을 통해 많은 개인 투자자들의 자금을 운용했습니다. 그중 첫 세 개의 파트너십은 1956년에 설립되었습니다. 시간이 지나면서 다수의 개별 파트너십을 운영하는 것이 비효율적이라는 점이 점점 명확해졌고, 1962년, 저는 기존의 12개 파트너십을 하나로 통합하여 ‘버핏 파트너십 주식회사(Buffett Partnership Ltd., BPL)’를 설립했습니다.

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1962년이 되자, 제 아내와 저의 거의 모든 자산이 파트너십의 자금과 함께 투자되었습니다. 저는 급여나 수수료를 받지 않았으며, 대신 일반 파트너(general partner)로서, 투자자들이 연 6% 이상의 수익을 달성한 이후에만 보수를 받는 구조였습니다. 만약 수익률이 6%에 미치지 못할 경우, 그 부족분은 미래의 제 몫에서 차감되는 방식으로 반영되었습니다.(다행히도, 그런 일이 한 번도 발생하지 않았습니다. 파트너십의 수익률은 항상 6% 기준("bogey")을 초과했기 때문입니다.) 세월이 흐르면서, 제 부모님, 형제자매, 삼촌, 이모, 사촌, 그리고 처가 식구들까지 많은 가족들의 자산이 이 파트너십에 투자되었습니다.

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찰리는 1962년에 자신의 파트너십을 설립했으며, 그 운영 방식은 제가 했던 것과 매우 유사했습니다. 우리 둘 다 기관 투자자들의 자금을 받지 않았으며, 파트너들 중 금융에 정통한 사람도 거의 없었습니다. 우리의 투자 파트너들은 단순히 찰리와 저를 신뢰하고, 우리가 자신의 돈을 우리의 돈처럼 소중히 다룰 것이라고 믿었습니다. 이들은 직관적으로, 혹은 주변 친구들의 조언을 통해, 찰리와 제가 자본의 영구적인 손실을 극도로 싫어하며, 우리 스스로 합리적인 수익을 기대하지 않았다면 결코 그들의 돈을 맡지 않았을 것이라는 사실을 정확히 간파했습니다.

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저는 1965년, BPL이 버크셔의 경영권을 인수한 후 비즈니스 운영에 발을 들이게 되었습니다. 그로부터 몇 년 후인 1969년, 우리는 BPL을 해산하기로 결정했습니다. 연말이 지나고, 파트너십은 보유한 현금을 모든 파트너들에게 비례 배분(pro-rata)하였으며, 함께 보유하고 있던 세 개의 주식을 분배했습니다. 그중 가치가 가장 컸던 자산은 BPL이 보유한 버크셔의 70.5% 지분이었습니다.

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한편, 찰리는 1977년에 자신의 파트너십을 정리했습니다. 그가 파트너들에게 분배한 자산 중 하나는 블루 칩 스탬프(Blue Chip Stamps)의 주요 지분이었습니다. 이 회사는 찰리의 파트너십, 버크셔, 그리고 제가 공동으로 경영권을 보유했던 기업이었습니다. 블루 칩 스탬프는 제가 운영했던 파트너십(BPL)이 해산될 때 분배했던 세 개의 주식 중 하나이기도 했습니다.

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1983년, 버크셔와 블루 칩 스탬프가 합병되면서, 버크셔의 등록 주주 수는 1,900명에서 2,900명으로 증가했습니다. 찰리와 저는 기존 주주, 신규 주주, 그리고 미래의 주주들 모두가 같은 방향을 바라볼 수 있기를 원했습니다.

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그렇기 때문에, 1983년 연례 보고서의 서두에서 버크셔의 "주요 경영 원칙(Major Business Principles)"을 명확히 제시했습니다. 그 첫 번째 원칙은 이렇게 시작했습니다. "우리의 형태는 기업이지만, 우리의 태도는 파트너십이다." 이 원칙은 1983년 당시 우리의 관계를 정의했으며, 오늘날에도 변함없이 적용되고 있습니다. 찰리와 저는 물론, 이사진 또한 이 신념을 공유하고 있으며, 이 원칙이 앞으로 수십 년 동안 버크셔에 큰 도움이 될 것이라 믿고 있습니다.

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현재 버크셔의 주식은 다섯 개의 주요 그룹(“버킷”)으로 나뉘어 소유되고 있습니다. 그중 하나는 버크셔의 '창립자'와 같은 입장인 저(Warren Buffett)가 보유하고 있습니다. 그러나 이 그룹의 주식은 시간이 지나면서 점차 사라질 것입니다. 그 이유는 제가 보유한 주식이 매년 다양한 자선단체에 기부되기 때문입니다.

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나머지 네 개의 그룹 중 두 개는 기관 투자자들이 보유하고 있으며, 이들은 다른 사람들의 자금을 운용하는 역할을 합니다. 하지만 이 두 그룹의 유사점은 거기까지입니다. 이들의 투자 방식은 완전히 다르다고 할 수 있습니다.

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첫 번째 기관 투자자 그룹에는 인덱스 펀드(index funds)가 포함되어 있습니다. 이들은 투자 업계에서 급속히 성장하고 있는 거대한 부문입니다. 인덱스 펀드는 단순히 자신이 추종하는 지수를 그대로 따라가는 방식으로 운영됩니다. 그중에서도 가장 인기 있는 지수는 S&P 500이며, 버크셔도 이 지수의 구성 종목 중 하나입니다. 여기서 중요한 점은, 인덱스 펀드가 버크셔의 주식을 보유하는 이유가 단순히 ‘반드시 그래야 하기 때문’이라는 점입니다. 이들은 자동 조종 모드(automatic pilot)로 운영되며, 매매는 오직 포트폴리오 내 종목 비중을 조정하는 ‘리밸런싱(weighting)’ 목적으로만 이루어집니다.

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두 번째 기관 투자자 그룹에는 전문 투자 관리자들(professional money managers)이 포함됩니다. 이들은 부유한 개인, 대학 기금, 연금 가입자 등 다양한 고객들의 자금을 운용하며, 자신들의 판단에 따라 자금을 한 투자처에서 다른 투자처로 이동시키는 역할을 합니다. 이러한 자금 운용은 명예로운 직업이지만, 결코 쉬운 일이 아닙니다.

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우리는 이러한 ‘적극적(active)’ 투자자 그룹을 위해 기꺼이 일하고 있으며, 그들은 항상 고객의 자금을 더 나은 투자처로 배치할 곳을 찾고 있습니다. 물론, 일부 투자 매니저들은 장기적인 시각을 가지고 있으며, 매매를 거의 하지 않습니다. 반면, 일부는 초단타 알고리즘을 활용하여 나노초(nano-second) 단위로 주식을 사고팔기도 합니다. 또한, 일부 전문 투자자들은 거시경제(macro-economic) 전망에 따라 시장에서 들어오고 나가기를 반복합니다.

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네 번째 그룹은 적극적인 기관 투자자들과 비슷한 방식으로 투자하는 개인 주주들입니다. 이들은 당연히 버크셔 주식을 보유하면서도, 더 매력적인 투자처를 발견하면 이를 매도하여 자금을 조달할 가능성을 염두에 둡니다. 우리는 이러한 투자 태도에 대해 전혀 이의를 제기하지 않습니다. 사실, 버크셔에서도 우리가 보유한 일부 주식을 바라보는 방식과 크게 다르지 않습니다.

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그럼에도 불구하고, 찰리와 저는 다섯 번째 그룹에 대해 특별한 유대감을 느끼지 않을 수 없습니다. 이 그룹은 100만 명이 넘는 개인 투자자들로, 미래가 어떻게 펼쳐지든 우리를 신뢰하며 자신의 이익을 대변해 줄 것이라고 믿는 분들입니다. 이들은 버크셔와 함께하며 떠날 계획이 없는 투자자들로, 우리의 초기 파트너들이 가졌던 투자 마인드와 비슷한 태도를 가지고 있습니다. 실제로, 과거 우리의 파트너십 시절에 함께했던 투자자들과 그들의 후손들 중 상당수가 여전히 버크셔의 주요 주주로 남아 있습니다.

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이러한 오랜 개인 투자자의 대표적인 사례가 스탠 트루헬슨(Stan Truhlsen)입니다. 그는 밝고 너그러운 성품을 가진 오마하 출신의 안과 의사이며, 제 개인적인 친구이기도 합니다. 2020년 11월 13일, 그는 100세 생일을 맞이했습니다. 1959년, 스탠과 오마하의 젊은 의사 10명이 저와 함께 투자 파트너십을 결성했으며, 이들은 창의적으로 이 파트너십의 이름을 'Emdee, Ltd.'라고 지었습니다. 그리고 매년, 그들은 제 아내와 저의 집에서 축하 만찬을 함께하며 우정을 나누었습니다.

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1969년, 우리의 파트너십이 보유하던 버크셔 주식을 분배했을 때, 그 의사들은 모두 자신이 받은 주식을 그대로 보유했습니다. 그들은 투자나 회계에 대한 깊은 지식이 있었던 것은 아니었지만, 버크셔에서 자신들이 ‘파트너’처럼 대우받을 것이라는 점만은 확실히 알고 있었습니다.

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스탠의 Emdee 파트너 중 두 분은 현재 90대 후반에 접어들었으며, 여전히 버크셔 주식을 보유하고 있습니다. 이 그룹의 놀라운 장수(長壽)—그리고 찰리와 제가 각각 97세와 90세라는 점—을 고려하면, 하나의 흥미로운 질문이 떠오릅니다. "혹시 버크셔 주식을 보유하면 장수할 수 있는 걸까요?"

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버크셔가 특별하고 소중한 개인 주주들로 이루어진 독특한 주주층을 보유하고 있다는 점을 고려하면, 우리가 월스트리트의 애널리스트들이나 기관 투자자들을 적극적으로 끌어들이지 않는 이유를 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 우리는 이미 우리가 원하는 주주들을 확보하고 있으며, 설령 새로운 주주들이 들어온다고 해도 현재의 주주들보다 더 나아질 것이라고 생각하지 않습니다.

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버크셔의 소유권을 가질 수 있는 자리(즉, 유통 주식 수)는 한정되어 있습니다. 그리고 우리는 이미 그 자리를 차지하고 있는 주주들을 매우 좋아합니다.

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물론, 우리의 ‘파트너(주주)’들 사이에서도 일부 변동은 발생할 것입니다. 그러나 찰리와 저는 그 변화가 최소화되기를 바랍니다. 결국, 누가 친구, 이웃, 혹은 배우자를 자주 바꾸고 싶어 하겠습니까?

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1958년, 필 피셔(Phil Fisher)는 투자에 관한 훌륭한 책을 저술했습니다. 그 책에서 그는 공개 기업(public company)을 운영하는 것을 레스토랑을 경영하는 것에 비유했습니다. 그에 따르면, 손님을 끌어들이는 방법에는 두 가지가 있습니다. 햄버거와 코카콜라를 제공하는 방식이 있을 수 있고, 고급 프랑스 요리에 이국적인 와인을 곁들이는 방식도 있을 수 있습니다. 하지만 절대로 이 두 가지를 변덕스럽게 오가서는 안 된다고 피셔는 경고했습니다. 즉, 고객이 방문했을 때 기대하는 것과 실제 경험이 일치해야 한다는 것입니다.

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버크셔는 지난 56년 동안 햄버거와 코카콜라를 제공해 왔습니다. 그리고 그런 메뉴를 좋아하는 고객들을 소중히 여깁니다.

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미국과 전 세계에는 수천만 명의 투자자와 투기자들이 있으며, 이들은 자신의 취향에 맞는 다양한 주식 투자 선택지를 갖고 있습니다. 그들은 매력적인 아이디어를 내세우는 CEO나 시장 전문가(market gurus)를 찾을 수도 있고, 주가 목표치, 조작된 이익(managed earnings), 그리고 그럴듯한 ‘이야기(stories)’를 제공하는 곳도 얼마든지 있습니다. 또한, 차트의 작은 움직임(wiggles)이 다음 주가 변동을 어떻게 예측하는지를 자신 있게 설명하는 ‘기술적 분석가(technicians)’들도 쉽게 찾을 수 있습니다. 이처럼, 끊임없이 매매를 부추기는 목소리는 결코 사라지지 않을 것입니다.

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덧붙이자면, 그러한 투자자들 중 상당수는 꽤 좋은 성과를 거둘 것입니다. 결국, 주식 투자는 본질적으로 '플러스섬(positive-sum) 게임'이기 때문입니다. 사실, 인내심 있고 침착한 원숭이가 S&P 500에 포함된 기업 목록을 보드에 붙여놓고 50개의 다트를 던져 포트폴리오를 구성한다고 해도, 처음 선택한 종목을 바꾸고 싶은 유혹만 견딜 수 있다면, 시간이 흐름에 따라 배당금과 자본 이득(capital gains)을 누릴 수 있을 것입니다.

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농장, 부동산, 그리고 기업 소유권과 같은 생산적인 자산은 막대한 부(wealth)를 창출합니다. 이러한 자산을 보유한 대부분의 사람들은 결국 보상을 받게 됩니다. 이를 위해 필요한 것은 시간의 흐름, 내면의 평정심, 충분한 분산 투자, 그리고 불필요한 거래와 수수료를 최소화하는 것뿐입니다. 하지만, 투자자들은 한 가지 사실을 절대 잊어서는 안 됩니다. 그들의 비용(expenses)이 바로 월스트리트의 수익(income)이라는 점입니다. 그리고 제 원숭이(monkey)와는 달리, 월스트리트 사람들은 땅콩(peanuts)만 받고 일하지 않습니다.

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버크셔에서 새로운 자리가 생길 때가 오더라도 그 수가 많지 않기를 바랍니다. 그리고 그 자리를 채우는 새로운 주주들이 버크셔가 제공하는 가치를 제대로 이해하고, 이를 원하길 바랍니다. 수십 년간 회사를 운영해 왔지만, 찰리와 저는 투자 성과를 보장할 수 없습니다. 그러나 한 가지는 확실히 약속할 수 있습니다. 우리는 여러분을 ‘파트너’로 대할 것입니다. 그리고 우리의 후임자들 또한 같은 원칙을 지켜나갈 것입니다.

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버크셔의 예상 밖의 숫자

 

최근, 저는 버크셔에 대해 전혀 예상하지 못했던 사실을 알게 되었습니다. 버크셔는 미국 내에서 보유한 부동산, 공장, 그리고 설비(Property, Plant & Equipment, PP&E) 자산의 GAAP 평가액 기준으로, 어떤 다른 미국 기업보다도 더 많은 사업 인프라 자산을 보유하고 있습니다. 버크셔의 감가상각 후 미국 내 고정자산(fixed assets) 가치는 1,540억 달러에 달하며, 그다음으로 많은 기업은 AT&T로, 1,270억 달러를 보유하고 있습니다.

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덧붙이자면, 고정자산 보유량에서 버크셔가 선두를 달린다고 해서, 이것이 곧 투자 성공을 의미하는 것은 아닙니다. 가장 뛰어난 투자 성과를 내는 기업들은 최소한의 자산만으로도 고수익(high-margin) 사업을 운영할 수 있으며, 추가 자본 투입 없이도 매출을 지속적으로 확장할 수 있는 제품이나 서비스를 제공하는 기업들입니다. 실제로, 버크셔도 이러한 뛰어난 기업 몇 곳을 보유하고 있지만, 이들은 상대적으로 규모가 작으며, 아무리 잘해도 성장 속도가 더딘 편입니다.

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그러나 자산 집약적인(asset-heavy) 기업들도 충분히 좋은 투자처가 될 수 있습니다. 실제로, 우리는 버크셔가 보유한 두 거대 기업—BNSF(철도)와 BHE(에너지)—에 매우 만족하고 있습니다. 2011년, 버크셔가 BNSF를 완전히 소유한 첫해, 이 두 회사의 합산 이익은 42억 달러였습니다. 그리고 2020년, 많은 기업들에게 힘든 한 해였음에도 불구하고, 이 두 회사는 83억 달러의 이익을 기록했습니다.

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BNSF와 BHE는 앞으로 수십 년 동안 막대한 자본 지출(capital expenditures)이 필요할 것입니다. 그러나 좋은 소식은, 이들 기업이 추가로 투입되는 자본에 대해 적절한 수익률을 창출할 가능성이 높다는 점입니다.

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우선 BNSF(버크셔가 소유한 철도회사)부터 살펴보겠습니다. BNSF는 미국 내에서 철도, 트럭, 파이프라인, 바지선, 항공 등 모든 운송 수단을 통해 이동하는 화물 중, 비(非)지역 운송 기준으로 약 15%의 톤마일(ton-miles, 1톤의 화물을 1마일 이동한 거리)을 담당하고 있습니다. 그리고 BNSF의 화물 운송량은 다른 어떤 운송업체보다도 압도적으로 많습니다.

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미국 철도의 역사는 매우 흥미롭습니다. 약 150년에 걸친 광란의 철도 건설, 부정 행위(skullduggery), 과잉 투자(overbuilding), 파산(bankruptcies), 구조조정(reorganizations), 그리고 수많은 합병(mergers)을 거친 후, 몇 십 년 전 철도 산업은 마침내 성숙하고 합리적인 산업으로 자리 잡게 되었습니다.

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BNSF는 1850년, 일리노이 북동부에서 12마일 길이의 철도 운행을 시작했습니다. 현재까지 BNSF는 390개의 철도 회사들을 인수하거나 합병하면서 성장해왔습니다. 이 방대한 역사적 계보는 http://www.bnsf.com/bnsf-resources/pdf/about-bnsf/History_and_Legacy.pdf. 에서 확인할 수 있습니다.

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버크셔는 2010년 초에 BNSF를 인수했습니다. 인수 이후, 이 철도 회사는 고정 자산에 410억 달러를 투자했으며, 이는 감가상각비를 200억 달러 초과하는 금액입니다. 철도 운영은 야외에서 이루어지는 산업으로, 길이가 1마일(약 1.6km)에 달하는 열차가 혹한과 폭염 속에서도 안정적으로 운행해야 하는 특성을 가집니다. 또한, 사막에서 산악지대까지 다양한 지형을 지나야 하며, 대규모 홍수가 주기적으로 발생하기도 합니다. BNSF는 미국 28개 주에 걸쳐 2만 3천 마일(약 3만 7천 km)의 철로를 보유하고 있으며, 방대한 네트워크 전반에서 안전성과 서비스 품질을 극대화하기 위해 필요한 모든 비용을 지출해야 합니다.

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그럼에도 불구하고, BNSF는 버크셔에 총 418억 달러의 배당금을 지급했습니다. 다만, 이 철도 회사는 사업 운영에 필요한 자금을 충당하고 약 20억 달러의 현금 보유액을 유지한 후 남은 금액만을 배당합니다. 이러한 보수적인 정책 덕분에 BNSF는 버크셔의 채무 보증 없이도 낮은 금리로 자금을 조달할 수 있습니다.

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BNSF에 대해 한 가지 더 말씀드리겠습니다. 지난해, CEO 칼 아이스(Carl Ice)와 그의 후계자인 케이티 파머(Katie Farmer)는 사업이 크게 위축된 상황에서도 비용을 철저히 관리하며 뛰어난 성과를 거두었습니다. 운송 물량이 7% 감소했음에도 불구하고, 이들은 BNSF의 영업이익률을 2.9%포인트 상승시키는 데 성공했습니다. 칼 아이스는 오랜 계획에 따라 연말에 은퇴했으며, 케이티 파머가 새로운 CEO로 취임했습니다. 여러분의 철도 회사는 믿을 만한 경영진의 손에 맡겨져 있습니다.

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BHE는 BNSF와 달리 보통주에 대한 배당을 전혀 지급하지 않습니다, 이는 전력 산업에서는 매우 이례적인 사례입니다. 하지만 이러한 절제된 정책은 버크셔가 BHE를 인수한 지난 21년 동안 지속되어 왔습니다. 철도 산업과 달리, 미국의 전력 인프라는 대대적인 개편이 필요하며, 이에 소요될 최종 비용은 막대할 것입니다. 이러한 변화는 앞으로 수십 년 동안 BHE의 모든 이익을 흡수할 전망입니다. 버크셔는 이러한 도전을 기꺼이 받아들이며, 이 추가적인 투자가 적절한 보상을 가져올 것이라고 확신합니다.

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BHE가 추진 중인 주요 사업 중 하나를 소개해 드리겠습니다. BHE는 서부 지역의 노후된 전력망을 개편하고 확장하는 데 180억 달러를 투자할 계획입니다. 이 프로젝트는 2006년에 시작되었으며, 2030년까지 완료될 예정입니다. 네, 2030년입니다.

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재생에너지의 등장으로 인해 이 프로젝트는 사회적 필수 과제가 되었습니다. 과거에는 석탄을 기반으로 한 전력 생산이 주를 이루었으며, 이는 대도시 인근에서 이루어졌습니다. 하지만 풍력과 태양광 발전이 중심이 되는 새로운 시대에는 최적의 발전소 입지가 대개 외딴 지역에 위치합니다. BHE가 2006년에 이 상황을 평가했을 때, 서부 지역의 송전망에 대한 대규모 투자가 반드시 필요하다는 것은 명백한 사실이었습니다. 그러나 대부분의 기업이나 정부 기관들은 프로젝트 비용을 계산해 본 후, 선뜻 나설 수 있는 재정적 여력이 없었습니다.

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BHE가 이 프로젝트를 추진하기로 결정한 것은 미국의 정치, 경제, 사법 시스템에 대한 신뢰를 바탕으로 한 선택이었다는 점을 강조하고 싶습니다. 의미 있는 수익이 발생하기까지 수십억 달러를 선제적으로 투자해야 했으며, 송전선은 각기 다른 규제와 이해관계를 가진 여러 주와 관할권을 넘어 설치되어야 했습니다. 또한, 수백 명의 토지 소유주와 협상하고, 재생에너지를 생산하는 공급업체 및 전력을 최종적으로 배급하는 원거리 전력회사들과 복잡한 계약을 체결해야 했습니다. 이 과정에서 기존 시스템을 지키려는 이해관계자, 즉각적인 변화만을 원하는 비현실적인 이상주의자들과 조율하는 일 또한 필수적이었습니다.

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예상치 못한 변수와 지연은 불가피했습니다. 그러나 BHE는 이를 극복할 수 있는 경영 역량, 조직적 의지, 그리고 충분한 재정적 기반을 갖추고 있었기에 약속을 지킬 수 있었습니다. 서부 지역 송전망 프로젝트가 완료되기까지는 아직 많은 시간이 필요하지만, BHE는 이미 이와 비슷한 규모의 새로운 프로젝트를 모색하고 있습니다. 어떠한 장애물이 있더라도, BHE는 점점 더 깨끗한 에너지를 공급하는 선도 기업이 될 것입니다.

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연례 주주총회

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작년 2월 22일, 저는 여러분께 성대한 연례 주주총회를 개최할 계획을 알려드렸습니다. 그러나 한 달도 채 지나지 않아 그 계획은 완전히 무산되었습니다.

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버크셔의 CFO인 마크 햄버그(Marc Hamburg)와 멜리사 샤피로(Melissa Shapiro)가 이끄는 본사 팀은 신속하게 대응했습니다. 놀랍게도, 그들의 즉흥적인 대책이 효과를 발휘했습니다. 버크셔의 부회장 중 한 명인 그렉 에이블(Greg Abel)이 저와 함께 무대에 섰고, 우리 앞에는 불이 꺼진 경기장, 18,000개의 빈 좌석, 그리고 한 대의 카메라만이 자리하고 있었습니다. 리허설조차 없었으며, 그렉과 저는 '공연'이 시작되기 약 45분 전에 도착했습니다.

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데비 보사넥(Debbie Bosanek)—버크셔에 17세의 나이로 입사한 후 47년 동안 저와 함께해 온 뛰어난 비서—이 제가 집에서 정리한 다양한 데이터와 숫자로 구성된 약 25장의 슬라이드를 준비했습니다. 익명을 유지한 유능한 컴퓨터 및 카메라 운영팀이 이 슬라이드들을 정확한 순서로 화면에 투사하며 원활한 진행을 도왔습니다.

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야후(Yahoo)는 이번 주주총회를 역대 최대 규모의 국제적인 시청자들에게 생중계했습니다. CNBC의 베키 퀵(Becky Quick)은 뉴저지 자택에서 진행을 맡았으며, 주주들이 사전에 제출한 질문들과 방송 중 이메일로 접수된 질문들 중에서 수천 개를 선별해 저와 그렉에게 전달했습니다. 그렉과 저는 씨즈 캔디(See’s) 피넛 브리틀(peanut brittle)과 퍼지(fudge), 그리고 코카콜라(Coca-Cola)를 먹으며 총 네 시간 동안 무대를 지켰습니다.

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올해는 5월 1일, 한층 더 발전된 방식으로 주주총회를 진행할 계획입니다. 이번에도 야후(Yahoo)와 CNBC의 완벽한 중계를 기대하고 있으며, 야후는 미국 동부 일광절약시간(EDT) 기준 오후 1시부터 생중계를 시작할 예정입니다. 시청을 원하시면 https://finance.yahoo.com/brklivestream 로 접속하시면 됩니다.

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공식적인 주주총회는 미국 동부 일광절약시간(EDT) 기준 오후 5시부터 시작되며, 약 30분 후인 5시 30분에 종료될 예정입니다. 그 전에, 오후 1시 30분부터 5시까지 베키 퀵(Becky Quick)이 전달하는 질문에 답변하는 시간을 가질 것입니다. 예전과 마찬가지로, 사전에 어떤 질문이 나올지 전혀 알지 못하며, 여러분의 날카로운 질문은 BerkshireQuestions@cnbc.com으로 보내주시면 됩니다. 야후는 오후 5시 30분 이후 중계를 마무리할 예정입니다.

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그리고 이제—두구두구두구!—깜짝 발표가 있습니다. 올해 주주총회는 로스앤젤레스에서 개최됩니다! 그리고 가장 반가운 소식은, 찰리 멍거(Charlie Munger)가 저와 함께 무대에 올라, 3시간 30분 동안 질문에 답하고 자신의 견해를 나눌 것이라는 점입니다. 작년에 그가 없어서 저도 아쉬웠지만, 무엇보다도 여러분이 그를 그리워했다는 점이 더욱 중요했습니다. 또한, 우리의 소중한 두 명의 부회장, 아짓 자인(Ajit Jain)과 그렉 에이블(Greg Abel)도 참석해 각자의 분야와 관련된 질문에 답변할 예정입니다.

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야후(Yahoo) 중계를 통해 함께해 주세요! 그리고 가장 어려운 질문은 찰리에게 던지세요! 우리는 이 시간을 즐길 것이고, 여러분도 그렇기를 바랍니다.

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물론, 가장 좋은 날은 우리가 직접 얼굴을 마주하는 날일 것입니다. 저는 그 날이 2022년이 될 것이라 기대하고 있습니다. 오마하 시민들, 버크셔의 자회사들, 그리고 본사 직원들 모두가 여러분을 다시 맞이하여, 진정한 '버크셔 스타일'의 연례 주주총회를 열 날을 손꼽아 기다리고 있습니다.

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2021년 2월 27일

워런 E. 버핏

이사회 의장

 

출처 : https://www.berkshirehathaway.com/

이 번역본은 Chat GPT를 활용하여 [굴리고 굴리는 블로그] 운영자가 번역한 것입니다.